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大型或多项目管理课程方案
东方瑞通资深讲师
大型或多项目管理课程方案
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时间图标 培训课时 2天起,14-35课时订制
标题图标 课程介绍 标题图标
假如公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题: 1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作? 2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡? 3.多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突 4.作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向? 5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误? 6.如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性? 7.作为高层的秘书机构pmo如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突? 研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。 项目集管理标准,是美国项目管理协会(PMI?)继项目管理知识体系(PMBOK?)之后推出的又一项目管理知识标准。项目集管理标准为项目管理高端人员提供了统一、规范的管理标准,该标准对项目集管理过程进行描述,指导在组织战略指引下如何管理大型项目、项目群与多项目,阐述成功管理项目集的最佳实践。
标题图标 课程目标 标题图标
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点 2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤 3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 4.掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航 5.掌握多项目跨地域外包的管理方法 6.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具 7.通过案例分析、主题演讲、小组活动、角色扮演、经验分享等实战方式,帮助学员全面、深入的理解项目集管理实践,帮助学员正确的运用和掌握多项目,大项目以及项目集管理的知识和技能。
标题图标 课程大纲 标题图标

第一单元:项目管理方法与多项目管理下的困惑
1、项目在组织中的位置
2、案例:项目组合、项目集、项目之间的关系
3、案例:项目成功因素分析
4、多项目管理、项目组合管理概论
5、案例:企业所面临的残酷现实
6、案例:企业项目管理现状与问题
7、案例:什么阻碍了企业战略目标的实现?
8、多项目管理相关定义
9、案例:单项目管理
10、案例:多项目管理的差异
11、案例:当前的多项目环境特点与发展趋势
12、项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理趋势
13、案例:多项目管理、项目组合管理与单项目管理的异同
14、多项目管理、项目组合管理所面临的问题
15、案例:资源冲突、资源匮乏、资源利用率
16、案例:多项目管理/项目组合管理面临的独特挑战
17、用户满意度、组织战略
18、小组讨论:案例分析
19、案例:多项目管理的成功判断
20、OPM3项目管理成熟度模型
21、案例:多项目管理、项目组合管理所需技能
22、项目管理的系统思路
2、小组讨论:案例分析

第二单元:多项目管理、项目组合管理影响因素及相应策略
1、组织结构对多项目管理、项目组合管理的影响
2、案例:多项目管理与文化障碍
3、统一方法的重要性
4、多项目分类与分组
5、案例:多项目下的需求管理
6、多项目环境中的问题定义及解决实质
7、案例:项目选择方法及模型
8、案例:定性方法
9、案例:定量方法
10、案例:多项目管理和项目组合管理与组织战略
11、项目组合管理概念及其思路
12、案例:多项目的优先级管理
13、小组讨论:案例分析

第三单元:多项目管理、项目组合管理的最佳实践
1、多项目环境下的PMI项目管理框架
2、五大过程组
3、九大管理知识领域
4、案例:多项目管理、项目组合管理最佳实践
5、案例:多项目环境下的范围管理关键
6、案例:CPM(关键路径法)在多项目环境中的优缺点
7、案例:资源对多项目进度的影响
8、CCPM(关键链法)内容及其特点
9、多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
10、案例:关键资源分配(让资源与项目工作匹配)和冲突解决
11、案例:风险应对及监控(多项目环境下的最佳风险模型)
12、小组讨论:案例分析
13、多项目环境下的时间管理
14、多项目环境下的成本管理
15、多项目环境下的质量管理
16、案例:多项目环境下的团队建设
17、案例:多项目沟通体系
18、案例:多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
19、案例:多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
20、小组讨论:案例分析

第四单元:多项目、项目组合管理下的干系人期望管理
1、案例:多项目管理、项目组合管理下干系人
2、案例:干系人对多项目管理的意义
3、期望值管理
4、如何实现多项目环境下的干系人满意
5、项目管理成熟度模型(OPM3)
6、小组讨论:案例分析

第五单元:项目管理办公室——多项目管理的必由之路
1、案例:项目管理办公室
2、什么是PMO
3、案例:PMO和项目团队的关系
4、案例:PMO和项目组合管理的关系
5、项目管理办公室和项目办公室的关系
6、案例:PMO在组织结构中的位置
7、PMO的干系人
8、案例:PMO的基本职能
9、组织现状调研和PMO概念普及阶段
10、案例:PMO建设对多项目管理和项目组合管理的影响
11、小组讨论:案例分析
12、PMO在项目论证中的作用与职责
13、PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责
14、PMO的筹建
15、PMO的试运行
16.小组讨论:头脑风暴
17.小组讨论:案例分析

第六单元 项目集(群)
管理导论 -- 项目集管理导论
1、项目集与项目集管理的概念
2、项目管理/项目集管理/项目组合管理及组织级项目管理四者间的关系
3、项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系
4、商业价值的概念
5、项目集经理角色
6、小组讨论:案例分析
项目集(群)
管理导论 -- 项目集管理绩效域
1、项目集管理绩效域的概念
2、项目集管理绩效域之间的交互
3、项目集与项目的区别
4、项目集与项目组合的区别
5、组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系
6、小组讨论:案例分析
项目集(群)
管理核心理念 -- 项目集的战略一致性
1、项目集与组织战略的一致
2、项目集路线图
3、项目集环境评估
项目集收益管理
1、收益识别
2、收益分析与规划
3、收益交付
4、收益转移
5、收益维持
项目集干系人争取
1、项目集干系人识别
2、干系人争取规划
3、干系人争取
项目集治理
1、项目集治理委员会
2、项目集治理委员会责任
3、项目集治理与项目集管理的关系
4、项目集治理架构中的常见角色
5、支持项目集管理的其他治理活动
6、项目集与组件治理
项目集生命周期管理
1、项目集生命周期
项目集(群)
管理执行流程 -- 项目集管理过程
1、项目集整合管理
2、项目集范围管理
3、项目集进度管理
4、项目集质量管理
5、项目集资源管理
6、项目集风险管理
7、项目集沟通管理
8、项目集采购管理
9、项目集财务管理
10、小组讨论:案例分析

课程回顾
1、问题解答
2、课程总结



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